文：和君咨询业务合伙人 唐鹏军

　　2016年3月下旬危机管理中的网络社群力量，陷入低迷的渤钢集团终于还是未能挽回颓势，这家2014年及2015年连续入围“世界500强”的钢铁巨无霸，因涉债高达1920亿元，进入债务重组。从顶级企业之巅到轰然倒下，似乎只是一夜之间。

　　渤钢集团的倒下，固然与行业整体低迷、国家经济转型有关，但又一次昭示：大不能保证企业长命百岁，强也不能确保企业长久生存危机管理中的网络社群力量；与企业强、大如影随形的另一个属性——脆弱，对企业更为重要；当遇有外部风险袭来，那些看似强大、实则脆弱的企业却不堪一击、轰然倒下。

　　企业如果出现以下几个特点，就可被视为具有脆弱性：不再拥抱变化、波动和不确定性，失去探索、试错欲望；业务呈现凹性（潜在损失大于潜在收益），选择权少；过于追求规模，组织过于集中；僵化；不关注未来，不对未来投资。

　　脆弱性企业越来越难适应当前飞速变化、高不确定的商业环境，易受外部风险冲击而陷入困境甚至消亡。

　　越来越脆弱

　　对于中国企业而言，脆弱性问题将会越来越突出，这是由于当前中国正处于改革深化、经济转型过程中。此外，科技的高速发展和全球商业环境的快速变化，也让企业面临更多的不确定性。

　　唯快不破模式不再适用

　　过去二、三十年，相当多数的中国企业的成长模式可以归结为唯快不破、野蛮生长。在国家GDP维持两位数增长的同时，很多龙头企业的增速超过30%、50%甚至100%。企业的高速增长遮掩了企业经营、管理中的诸多问题。因为速度快，所以大问题化小、小问题变无，企业风险也得以化解。

　　但从最近几年开始，中国进入了低速增长期，以往两位数的增速降到个位数，而多数行业的增长也陷入减缓、停顿。在这种背景下，企业生存发展问题会暴露得更充分，企业脆弱性大增。

　　以钢铁行业为例，危机管理中的网络社群力量我国的粗钢产量从2000年的12，850万吨发展到2013年的81，314万吨，13年间翻了5倍，年复合增长率超过15%，这期间更是产生了8家世界500强企业；然而，我国钢铁企业整体的技术含量不高、盈利能力低的问题却长期存在，一旦藉由投资拉动的庞大需求消退，钢铁企业生产效率低下、研发创新能力弱等种种问题就暴露无遗，引发企业破产倒闭等连锁反应。

　　复杂环境的高不确定性

　　造成企业脆弱性增加的另一个因素，是企业所处环境的越来越复杂，以及复杂环境带来的高不确定性。

　　企业环境的复杂首先体现在产业复杂化。在20世纪绝大多数时间表现的泾渭分明的产业，随着互联网普及和企业信息化推动，变得边界模糊，不断交汇、融合，直至无法细分。电信业、互联网、广播电视产业和文化传媒业日益交织；银行、证券、保险等金融行业也在一些大的金融综合平台上协同发展；电商不再局限于商品销售，拓展到服务、文化等多产业，而传统制造业向服务业甚至大数据公司转型……未来企业间的竞争很可能发生在不同领域之间，企业甚至都不清楚自己的直接对手来自何方。

　　企业环境的复杂又由于当前我国正处于深化改革的攻坚阶段，政治、经济政策充满变数和未知因素，同时，经济下行、地方债务高企、金融风险累计等等因素都让我国企业所处环境远较一般国家更为复杂，更为不确定。

　　同时，世界经济一体化把企业外部环境的高不确定性推向了新境地：发达国家的经济政策变动、世界能源和大宗商品和贸易价格波动，地缘政治、区域战争、武装冲突和恐怖主义甚至美国大选都会直接、间接引发中国市场的连锁反应，进而影响企业的生存，世界范围的高不确定更使得企业面临的不确定性加倍放大：我国企业面临的环境不确定性无以复加。

　　科技的指数化发展

　　与企业脆弱性增大的另一个因素是科技的高速发展。科技发展为企业提供更多便利、高效的同时，也把企业脆弱性问题推向了新阶段。科技的指数化发展使得行业周期大大缩短，以往一个行业从诞生到成长、成熟、消退，往往用几十年甚至上百年时间。现在，则会缩短到十几年、几年甚至更短。QQ聚拢5亿用户用了十几年时间，而微信只用了不到4年；携程、淘宝、京东用了十几年才形成对传统零售业的优势，而滴滴打车、UBER、Airbnb则只需3年就形成了对传统行业的颠覆式优势，越来越多的独角兽企业都会用很短的时间脱颖而出，打乱已有的产业秩序。与此同时，科技也拉开了先进企业与落后企业的差距，那些掌握了先进技术的企业，具有对落后企业更强的竞争力，更容易降维打击将落后企业“歼灭”。像携程这样的OTA企业，可以应用其在大数据方面的积累，准确判断客户需求，先期进行客房预订，完成市场抢占，形成成本优势；而领先的支付技术、云计算能力以及互联网金融，又使得阿里巴巴具备了对传统零售业完全不同的竞争力；信息系统的应用也使得红领这样的企业实现了柔性生产……科技已经助推新型企业进入更高的生存维度和竞争优势，从这个角度来说，科技的加速发展，使得相当多的企业脆弱性倍增。

　　商业模式创新和冲击

　　与科技迅猛发展相伴随，是商业模式的全面创新，以及商业模式创新带来的冲击。

　　以往，企业只要通过做大收入、减少成本、加快周转、降低财务费用等方式就能形成一定的竞争力，形成相对稳固的商业模式；而当前，借助互联网和信息技术，基于客户、渠道、产品和盈利模式的数不胜数，未来，C2M、大数据、人工智能、补贴经济、共享经济、社群经济，将进一步发力，那些商业模式落后的企业无疑则会出现更多的脆弱问题。

　　如何反脆弱

　　社会学家、统计学家和前华尔街交易员纳西姆?尼古拉斯?塔勒布提出了反脆弱问题。他发现，物体、事物在应对外部波动、冲击、风险时，因为事物的脆弱程度不同，其被破坏、灭亡的情况也不一样。那些强度高的事物，能够对抗程度高的冲击、波动。但当外部冲击以指数化而非线性增长时，即使强度很高的事物也很难应对。同时，由于环境日益变为一个复杂系统，而复杂系统内部充满着难以察觉的相互依赖关系和非线性反应，这些复杂系统往往会引发失控的连锁反应，它会减少甚至消除可预测性，导致特大事件，进而导致相关事物的脆弱性消亡。

　　塔勒布认为，为了变得不脆弱，仅仅提高事物的强度是不够的。因为非线性的冲击、风险增长要远远高于事物强度的增加。在提高强度外，还应增加韧性，这样在应对冲击时才会有缓冲余地。但这仍不够，真正有效应对的做法是像有机体一样，具备反脆弱机能，在面临外部波动、冲击、风险时不仅不受损（或受小的损伤），反而藉由外部冲击，获得成长、收益，进而提升、增强自身。

　　对于组织，尤其是企业，同样如此。最近几年，商业世界的高不确定性、高波动性和风险倍增，黑天鹅事件频发，很多知名大型企业似乎一夜之间消失：柯达、诺基亚、朗讯，曾经叱咤风云的企业，转眼陷入困境、生长乏力；再庞大的资产、营业收入、品牌、市场影响力都无法确保企业免于冲击。

　　近几年，随着我国经济增速放缓、三期叠加等因素，中国企业也越来越多出现了生存问题。从去年开始，有越来越多大中型企业破产（停产）的消息见诸媒体，庄吉集团、龙达集团、红剑集团、兰雁集团，曾经的500强、行业、地区龙头企业，频频传出破产重组的消息。纺织、钢铁、建筑、代工、出口等行业更是整体性不景气，企业脆弱问题集中爆发。

　　企业脆弱性检视

　　既然脆弱问题涉及到企业的未来发展甚至生死存亡，则企业应该对自身的脆弱性问题有清醒认知并做好防范。塔勒布给出的脆弱性检测方案是：

　　是否还欢迎变化、波动和不确定性；

　　凸性的还是凹性（凸性是指能给定变化中获得的利大于弊；反之则为凹性）；

　　选择的多寡：拥有那些可以损失小而受益无限大的选择权的事物具有高反脆弱性；

　　不僵化。

　　与此相对应，企业的脆弱检测方案包括：

　　还能拥抱变化、波动和不确定性吗？

　　企业的愿景、使命是否与时俱进并具有对多数员工的感召力；企业的经营、管理理念跟得上时代，接受了新变化；管理层，特别是高管团队是否乐意改善而非盲目乐观、自以为是、固步自封；企业是否欢迎创新、变革和新事物。

　　以诺基亚为例，其之所以被市场淘汰，就是因为它无视客户新需求，不重视智能手机新趋势，固步自封；柯达也是同样原因，作为传统胶卷生产商，不能很快推出有竞争性的数码相机产品，忽视新事物、新变化，遭到市场抛弃。克里斯滕森教授曾经研究过大公司为什么倒闭，他发现，已定型的公司被老用户牵着走，失去了为新产品寻找新的应用和市场的能力，系统性无视新事物，导致错失新一代产品和市场，进而被新生力量打败，诺基亚如是，柯达如是，朗讯也如是。

　　业务是否凸性？是否具有多选择权和开放性？

　　资源投入回报是否成比例、良性发展；是否处于投入无止境而产出已封顶阶段；业务收益呈现中间状态（即，风险和收益均居中，而非风险最小+有潜在大收益组合）；没有更多选择权，只能被动应对市场竞争；产品、服务是否已落后客户需求并迟迟不能改进；能否有效开发新的具有凸性的产品、业务。

　　笔者曾调研过一家上市龙头企业，这家公司通过并购实现了跨越式发展，业务增速大大领跑全行业；但仔细分析其业务构成Bsports手机版下载，就会发现其内生性业务已处于落后状况，增速低于行业平均水平，业务模式粗放落后，不能满足新的市场需求；更加糟糕的是，其应收账款、经营现金流已经出现了日益恶化趋势，业务凹性问题严重。

　　是否僵化？

　　公司战略、重大决策能否有效下达、贯彻；组织模式是否足够先进、灵活并具有成长性；组织内是否存在山头主义、诸侯割据；沟通机制是否畅通；分配体系是否合理；是否具有优胜劣汰机制；员工是否具有成长空间；企业文化是否适宜。

　　20世纪80年代，GE就曾出现过严重的企业僵化问题，机构臃肿，机制僵化，杰克韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，才让GE重新焕发了青春和活力。

　　对照上述几个维度进行检视，如果企业在多个评定中结果为负，那企业有很大可能已孕育着较大风险，处于脆弱边缘；即使由于风险尚未爆发等原因，企业暂时免于冲击，那在未来发展中，企业也会错失机遇，无法把握成长机会，不可避免得走向平庸、衰败。

　　企业反脆弱机能构建

　　构建企业反脆弱机能是使企业像有机体一样，具备对外部不确定性、波动性的自发良性反馈机制，根除企业自身僵化，并具备从外部波动、不确定性中受益的能力。

　　1、理念层面：拥抱变化，拥抱不确定性

　　塔勒布说：“玻璃杯是死的东西，活的东西才喜欢波动性。验证危机管理中的网络社群力量你是否活着的最好方法，就是查验你是否喜欢变化”。为企业建立反脆弱机能的重要一点就是在企业里要树立“拥抱变化，拥抱不确定性”的观念、氛围，“不要限制反脆弱性：剥夺了系统的压力或重要的压力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要认为随机性是有风险的，是一桩坏事，不要认为消除了随机性，就可以消除风险。人为消除风险会导致清晰、稳定但很脆弱；自然随机性经得起大的冲击，但也必须承担每天的波动性”；对于那些不能拥抱变化，拥抱不确定性的员工（特别是企业高管），要及时引导其思想改正或确保这些负面思想不会影响到企业发展。

　　华为对外部不确定性、风险深具危机意识、忧患意识，任正非反复讲危机和冬天，他的名言：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”；海尔的张瑞敏也同样“战战兢兢，如履薄冰”，正是这些对企业风险和脆弱性的理念、反思使这些优秀企业具备了良好的反脆弱基因。

　　2、打造凸性业务

　　打造凸性业务的关键是：1.保持更多选择空间；2.采取杠铃策略；3.使业务的投入获得产出的比例远远大于1:1。

　　保持业务空间是企业反脆弱的重要机能，企业具有多重选择时，才能更好的降低风险。这也是避免主观判断风险带来损失的最好方式。

　　杠铃策略是指让好处（即便是小概率事件）远远多于损失；混合高风险和高度保守行动的方法明显优于简单的中等风险。从当代最伟大（也是最具反脆弱能力）的投资家巴菲特的投资生涯中，我们能看到杠铃策略的影子：巴菲特的多数投资安全性很高、回报率中等，但他的少部分投资为却实现了巨大回报，这也是他能长盛不衰、纵横几十年不倒的原因。

　　使业务的投入获得产出的比例远远大于1:1的关键是打造企业的核心能力，企业应该找到自己的业务凸性所在：如，在资源的价值发现功能上，世界旅游行业最大的公司途易，就具备高度的上游资源识别、加工和经营能力，同样的资源投入和资源挖掘，途易的回报要远高于同业。在运营的价值创造能力的投入上，很多互联网公司能通过大数据分析，大大降低运营成本，获得超额收益；在客户群体挖掘与经营获得长期回报方面必一Bsports，很多台湾企业能够做到精准、有效识别、培育客户，通过提供多种附加价值，获得客户的长期追随。这些业务凸性能力的构建赋予了企业更高的反脆弱机能。

　　3、打造分布式、智能化组织

　　塔勒布研究发现：个体越容易死亡，整体越高效、长久，越具有反脆弱性。从企业组织的演化来看，从直线职能制到事业部制、矩阵制、小组制、网络化等组织演化，恰恰是遵循了经营单元越来越分散、权力越来越分化这一规律。华为从事业部制到矩阵制，引入IPD，不断进行组织优化；海尔也不断进行尝试，从事业部进化到企业平台化、员工创客化的新阶段。到了21世纪，已经有多种迹象预示企业组织将像K.K的预言，进行分布式、去中心化革命，到了这样的阶段，企业会具有更高的长久生存活力。当前，企业应该根据自己的行业特性、业务特性积极推进组织变革，向灵活性、分布式、智能化方向迈进。

　　4、接受冗余，允许犯错。

　　塔勒布发现很多自然界生物都是冗余的，人体也有很多冗余器官，因此他认为容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法；相反，过于优化的做法尽管在大多数时期能够降低成本，而一旦极端事件爆发，却可能遭遇较大的成本；并且，犯错是使企业具备更好应对不确定性的必要机能。马化腾在提到腾讯发展时提出：“在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但其实在腾讯内部，先后有几个团队都同时研发类似软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。能说这是资源浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”这恐怕就是对创新和企业鼓励冗余、犯错的最好诠释。

　　5、反僵化

　　塔勒布认为：稳定不利于经济的发展：由于缺乏挫折的磨练，企业在长期的稳定繁荣中变得非常脆弱，隐藏的脆弱在平静的表面下暗暗聚集，推延危机并非良策。塔勒布认为淘汰机制有助于事物反脆弱机能的增强。同时，建立组织内部良性的流动机制、合理的分配机制也是使企业避免僵化的有效手段。

　　华为就敢于打破利益分配格局，曾经让全体员工工龄清零；全面实施岗位流动机制；在股权激励方面，也根据企业发展阶段推行限制性股票、期股与虚拟股相结合、饱和配股等不同股权激励方式；从而让企业充满流动性，让奋斗者和创业者受益。

　　6、为未来投资

　　当前，越来越多的企业推行孵化机制，鼓励、推动员工内部创业，这既能有效激发员工活力、积极性，又通过内部新企业的打造，为企业赢得更多的潜在机遇。这显然符合反脆弱原理：损失有限、收益无限；内部风险分散化，企业整体更稳定，为未来投资显然是那些具备实力企业应对风险、提高生存发展能力的重要举措。

　　如果说，过去三十年中国企业发展的首要命题，是从无到有，解决市场空白和客户需求，培育一批优秀企业，并能参与到世界经济中；那接下来的三十年，将是中国企业打牢基础，实现更为良性、可持续和长久发展的阶段，优秀企业要做到基业长青、中小企业也要更具活力。塔勒布对不确定性、反脆弱的思索，为企业的长久生存，特别是在当前高度不确定环境下的生存发展指出了新的方向和道路，这条更为有机、智能、自动、自洽、自适应的道路能够避免人为局限和主观失误，真正帮助企业走得稳健、充满生命力。21世纪是不确定的世纪，每个人和每家企业都要更频繁的面对不确定；当我们真正理解了不确定，构建了反脆弱机能，就能更坦然的面对不确定、拥抱不确定、享受不确定。

　　（原文载于《清华管理评论》2016年12期，本文有改动）

　　本文来源：和君咨询（ hejungroup )